要知道写读后感可以帮助我们更好地理解和消化所读书籍的内容，写读后感可以帮助我们更好地总结和归纳书籍的要点和精华，范文社小编今天就为您带来了奋斗的读后感7篇，相信一定会对你有所帮助。

奋斗的读后感篇1

?以奋斗者为本》一书，详细了解读华为公司人力资源管理方法，阐述了华为公司的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为公司将企业文化与先进的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力资源管理体系。华为今天的辉煌与其坚守辩证管理哲学、居安思危、狼性文化和以“奋斗者为本”的核心价值观密不可分。

在华为，“奋斗”就是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力。以奋斗者为本，是通过建立企业文化体系、内部经营机制、人才培养制度等，培育企业核心文化及核心价值观，带动全体人员奋斗拼搏，最终表现出卓越的企业竞争力。通过阅读《以奋斗者为本》这本书，个人认为对我们企业也很强的借鉴意义。

一是要倡导和建立价值评价与分配体制。

价值创造和价值分配形成良性的利益驱动机制，形成“能者上、庸者下”的企业文化体系。一个好的企业文化体系应该具有导向、约束、凝聚、激励和调适五大功能，既可以为企业制度的建立提供方向，又可以弥补企业制度所不能及的一些问题，因而好的文化体系有助于企业核心价值取向的建立，使更多员工自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。

二是以“奋斗者”为目标，加快人才培养和使用力度。

任正非强调在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力就让他小步快跑。由此可见，华为对奋斗者的界定是建立在高绩效的基础上的。差距就是潜力，压力就是动力，让积极进取、拼搏向上的人带头，才能保持整体队伍的旺盛斗志。从这点看，企业的中层管理人员更应该始终以“奋斗者”的标准要求自己，带好自己的团队，始终保持积极进取的精神。

三是加强团队合作，发挥团队合力。

“合抱之木，生于毫末”，奋斗者要取得成功还必须敢于承担责任，善于融入团队，否则永远是单兵作战。华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，表现出的团队合作，不仅是跨文化的.群体协作精神，也是打破部门墙壁、提升流程效率的有力保障。可以说华为的成功不是偶然的，是领导层的运筹帷幄、员工的团结一致和持续的艰苦奋斗造就了今天的辉煌。

因此，面对严峻的市场形势，我们每个人都需要对照华为奋斗者标准进行一次深刻的自我审视，查找不足，制定改进目标，在思维、能力和方法上进行一次系统化重组，争做一名“奋斗者”。作者：韩淼

奋斗的读后感篇2

虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：爱学习、成为"狼"、讲作为。

首先是需要具备刻苦学习精神。身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。那么知识从何而来？当然需要我

们学习学习再学习，试问：如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的`技能，将来的我们又何以立身、何谈创造？

其次是应该努力修养"狼"性。狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。

最后是必须有所作为乐于奉献。华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。也许我们经常会有"多做多错、不做不错"的想法，所以常常会有"事不关己，高高挂起"的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。

?以奋斗者为本》一书中的"猛将必发于士卒，宰相必取于州郡"、"合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土"等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。

奋斗的读后感篇3

在看到这个标题时，当时想了一下，觉得自己应该可以算得上奋斗者，因为觉得自己把易流当成自己的事业，一直以老板的心态在努力的做每一件事，认真看了一下张总的文章，把张总提到的广义上的奋斗者的三个条件和易流自己的奋斗者五个条件跟自己认真的比较了一下，发现自己还真算不上是个奋斗者，至少有一半的条件尚未达到，奋斗者是需要用很长时间用非常多的心血去努力才能达到的目标，又或者说人的一生就一直在成为奋斗者的路上，也只有一直走在奋斗者的路上，才能实现自己个人价值和社会价值，从而被企业和社会所尊敬，才能获得物质和精神的丰厚回报!

以下我着重从易流奋斗者的标准上谈谈自己的看法。张总文提到的五条标准，其实在干部七条原则中已经包含，前次的深思易流忧患中也提到了，这里也算是反复重点强调，为什么要这样做，我认为最大的原因还是易流的员工、干部并没有按张总的要求去做好事、改进事、提升事，甚至是做得很不好，我们今天学了这篇文章，我觉得不用思考和质疑：我们有错吗?我们没做好吗?我们没进步吗?要思考和实践的是：我们如何改正做事方法、我们如何做好事、我们如何进步的快一点。我打算从我的本质工作上来提出我的具体想法和计划：

第一：易流的奋斗者首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观。

这一条，我原来对我们团队的理解很不够，我认为对易流事业的绝对认同是少数人的事，我认为允许一部分人可以有自己的个性，可以不把易流价值观刻进自己的骨子里去，只要他能干好业务，有业绩就没有问题，就可以用。后来我发现错了，我们团队里就有这样的人，他总是喜欢站在大家的对立面思考和处理问题，总是表现得跟团队格格不入，总喜欢按自己的个性去做事，后来我发现他几乎成了团队的毒瘤，严重的影响了团队的凝聚力，事实上他的业绩也很差，正如张总说的，如果对易流的事业没有绝对认可或只停留在口头上其它的都免谈了，唯有认可和忠于易流事业的人才有可能跟大家一起奋斗，就像《亮剑》中李云龙的团队一样，所有人都能做到同生共死，这个是奋斗的基础，以后在团队管理上我要把这条标准作为入门条件，不认同易流事业的，我就会请他离开!当然新进来的员工不会天生就认同易流的事业，我们要引导、培训、帮助、以身作则来要求他们，让他们真正以团队为荣、为易流为豪。

第二：易流事业的奋斗者必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感。

张总在这条中把激情具体解释成时刻保持对于工作、对于生活积极、向上的心态和对在易流所从事工作的热爱，遇事积极思考解决办法，我简单的理解就是积极做事、积极思考和改进，我总结自己就是基本满足积极做事但积极思考和改进非常缺乏。表现团队管理总是不到位、员工思想总是把控不到位、流程执行总是不到位等等，这些需要思考方法，在管理意识上去深层次改变自己，以执行力为牵引，总结自己的管理思路和管理方法，以提高同事们快速响应、立即行动为长期管理目标。最近在看一本销售管理小说，说的是销售领域食脑族的事，小说里说的人的思考比做事更有力量，特别是管理者、策划者，要提升整个团队的绩效和作战能力，我确实需求经常思考、不断思考并找到解决问题的办法。

责任感和使命感的问题在每个人身上表现的情况有很大差异，就拿我这个团队来说，每个同事的心理诉求不同的阶段都不一样，新来的同事更多的是考虑自身的短期的经济收益，更在意自己的当下业绩，更容易以业绩好的同事为榜样，这种想法没有错，在管理上我就就要想办法让他们不断提升和稳定自己的业绩，并引导他们去努力学习并相互帮助，当整个团队的业绩上来后，大家的集体荣誉感就会强起来，逐渐大家的责任感和使命感就会强起来。老同事要清晰他的上升通道，要让他明白自己在哪方面需要努力和提高，又能在哪个阶段获得什么样的进步和回报，只有这样，他的责任感和使命感才能持续稳定，并在工作中发挥着积极的榜样作用，接下来我要搞一场深圳办事处经理的竞聘，让业绩好的老同事明确自己的发展方向。

第三：将本职岗位价值最大化，并坚持以结果为导向的行事风格。

今年我在不断尝试将销售指标分解到个人，将目标考核细化，在实施的过程中遇到了很多的阻力，新老同事都担心自己的考核不能达标，通过一段时间的运行，效果还是很明显的，我们如何跟上公司的快速发展期具体到我们销售人员的身上就是要不断的挑战业绩，要让老同事明白躺在自己过去的成绩上是行不通的，要培养更多的新同事做出好的业绩，让他们互为榜样，加快淘汰机制，市场上的强者都是淘汰留下来的精英，向市场要效益是张总常说的一句话，要不断强化同事们的指标考核目标，市场的结果就是销售指标，压力必须要有，信心是关键，制定合理的目标和循序渐进的指标考核是方法，接下来我要遂步把装车数指标和回款指标放在每个团队成员的身上，告诉他们我们要以结果为导向来挑战自己的业绩。

第四：易流事业的奋斗者应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进。

危机意识在我的脑海中还是很强的，针对深港的市场现状，守住客户同样是我们的工作重点，我们现有的客户不断会有人来挖来翘，这是不可避免的竞争，我目前已经要求团队的每个同事都在总表中体现自己的每周的回访计划通过我们的反复探讨，得出的结论是必须在每个客户身上花时间和精力才可能维护好客情关系为了保证时间和精力我们就必须周周有计划并周周付诸行动。

建议公司方面也要为断提升全员服务意识不管是对内还是对外，我们都要建立起一个全服务型的易流，保持服务不好，就会危险的危机意识，这次工程师评级考试中，我参加了两场监考，最大的一个体会是工程师的服务意识还是很差，表现为很多细节知道，但不会去做，因为没有养成习惯，恰恰习惯的养成就是要有服务意识。部门之间的沟通冲突和推诿也正是服务意识弱的原因造成，因为大家还没有养成把对方当成服务对像的习惯。

第五：易流事业的奋斗者应该具有钻研、学习、不断创新的精神。

这一点现在公司我觉得慢慢好了起来，每天我都能看到下了班后，不同的部门在使用会议室，有开会的、有讨论的、有学习的、有培训的，公司整体上形成了一个学习的气氛，但我也发现气氛是有了，但效果并不好，表现为学习过程中气氛不活跃，互动不积极，测试学习的结果不理想，我们这个团队每周五下午在坚持培训学习，时间长了，慢慢的就有些同事心不在焉，学习效果就下降了不少了，昨天看了华东的同事上周接受第三方培训，叶龙兄很兴奋，发表不少感慨，我觉得是不是这种第三方的培训我们间隙性的也搞一搞，因为大家都是年轻人，基本没经历这种培训方式，从主观上来讲，对这个培训会比较感兴趣和好寄，接受程度可能就会好一些。

为奋斗者为本，快速反应、立即行动，完成深港大区的20xx年销售指标，我们将奋斗、奋斗、再奋斗!!!

奋斗的读后感篇4

这本书之前通读了一遍，觉得挺好，而后送了人。上周又在上海买了一本。分了上下篇，上篇谈价值，下篇谈干部。

96年的时候任正非说，“我们首先得生存下去，生存下去的条件是拥有市场，没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。”到了01年，他在华为的冬天一文里说，企业不是要大，也不是要强，而是要持续活下去的能力与适应力。08年，任正非已经琢磨的很清楚，他直接说公司的最终目标只有一个：商业成功。

股东利益最大化，员工利益最大化和客户利益最大化，任正非旗帜鲜明的选择了后者。

97年提出管理第一，技术第二。华为开始走向三个摆脱，即摆脱对技术的依赖，人才的依赖和资金的依赖。通过标准化作业的文档取代日常性事务对人才的依赖。

同样是97年提出商业价值导向，既不是技术导向也不是业务导向，08年进而说不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

09年华为的规模已经很庞大了，任正非指出“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂，以利润为中心一定是我们的最后的目标。”要求分公司也要考虑利润，这跟他之前的说法并不冲突，他要求不必利润最大化，但是要有合理利润。

对于技术人员的考核，97年任提出要看是否有价值，能否解决客户需求，而不是看论文看专利。98年，他一针见血的说，“你们总是不提拔踏踏实实干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聪明的百灵鸟，百灵鸟工资总涨，结果华为公司就是只会唱歌。”

关于历史贡献者和当前贡献者，94年任正非已经提出了这个问题，要求创业者要有牺牲精神，在之后的历年发言里，从要求适当照顾，培养，换岗到今年爆出淘汰35岁以上员工，实际也是无奈之举。

对于干部的成长，02年他说，“公司的高级干部就是要天天跟客户在一起，通过与客户的'接触产生思想上的火花。”用我自己的话讲就是领导的事再大都是小事，客户的事再小都是大事。

12年的时候，任正非炮轰华为开会文化，要求缩减30%会议，他说，“有些人不知道怎么干，他一天到晚开会，然后协调也很复杂，考核也复杂。要让基层部门把精力聚焦在工作上，聚焦在客户上，要减少不必要的为领导做ppt，为机关填表格，我们公司做ppt像疯子一样，从上到下忙着做ppt，活也不干，为什么？领导要来了，ppt多姿多彩，从而领导喜欢你就升官了。我们要清理那些特别会迎合上级的人，免除他们的行政管理职务。”

任正非送给他员工的三句话，也蛮有味道，第一，耐得住寂寞，第二，要受得委屈，第三，要懂得灰色。

最后，再温习一下华为的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。

奋斗的读后感篇5

读了《以奋斗者为本》之后，再次点燃了我心中的激情、责任和使命。

华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际情况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。

对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和责任去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的感悟。

首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻保持着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更美好的春天做充足的准备。

其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量面对自己的工作、自己的目标，推动部门、集体和公司的发展，以实现自我价值的最大化。

最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养集体意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。

以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼！凝聚我们所有人的力量，撑起属于我们九建的蓝天，缔造客户满意的美好家园。

奋斗的读后感篇6

崇尚英雄才会产生英雄，这是一个英雄辈出的时代。12月3日，中共中央决定，授予周永开、张桂梅同志和追授于海俊、李夏、卢永根、张小娟、加思来提·麻合苏提同志“全国优秀共产党员”称号。7位同志的事迹感人至深，广大党员干部要以先进模范为镜，向先进典型看齐，将初心融进灵魂，把使命扛在肩上，冲在前、干在前，在前进的路上干出不平凡的业绩。

要牢记宗旨，努力成为群众“离不开的人”。“金杯银杯不如群众的口碑”，张小娟同志舍小家顾大家，为山区群众脱贫致富奔走，成为百姓心中牵挂的“女儿”，成为当地扶贫事业“离不开的人”;张桂梅同志对自己“抠门”，却把工资、奖金捐出用在教学和学生身上;李夏同志心系群众、一心为民，贫困户称赞他“比自己孩子还要亲”。全心全意为人民服务，是共产党人的根本宗旨，人民对美好生活的向往，是共产党人的奋斗目标。7位优秀共产党员，他们共同的名字，就是中国共产党党员。学习先进模范，就要向先进典型看齐，广大党员干部心里要始终装着人民群众，急群众之所急，想群众之所想，解决群众的操心事烦心事揪心事，提升群众的获得感幸福感安全感。特别是在当前脱贫攻坚目标任务如期完成的关键时期，更要严格落实“四个不摘”要求，与群众心连心，接续奋斗迈向新征程。

要担当实干，做到“干一行、爱一行、精一行”。无论是百姓心中的“周老革命”，还是群众共同的品牌“有事情、找李夏”。7位优秀共产党员，他们共同的行动，就是苦干实干、担当奉献。学习先进模范，就要有担当的意识、担当的能力、实干的成效。干部干部，要干字当头，广大党员干部要越是艰险越向前，无论是抗疫一线，还是防汛一线，无论是防范风险攻坚战，还是脱贫攻坚战，关键时刻要冲得上去，危难关头要豁得出来。温室里长不出参天大树。要进一步强化实践磨练，只有接几回“最烫手的山芋”，啃几回“最硬的骨头”，当几回“热锅上的蚂蚁”，才能做到“千磨万击还坚劲”“风雨不动安如山”。

一名党员就是一面旗帜。我们要认真学习他们的先进典型事迹，大力营造崇尚英雄学习模范争当先进的浓厚氛围，形成人人见贤思齐、奋勇担当的良好局面，在新的征程中不断涌现新的先进典型，书写新的伟大篇章。

奋斗的读后感篇7

近期认真阅读了《以奋斗者为本》一书，我深深地感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为三十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，是华为思想文化的总结，读完以后，感触颇多。

重新认识管理的系统性。华为以奋斗者为本是靠系统支撑的，不是喊喊口号，提提要求，给点激励就能做到的。大致查阅了一番，这本书中最早的讲话是1994年，也就是华为发展到7年之后，华为铺垫了7年之后，才水到渠成慢慢总结出来的。在价值创造部分书中先谈了全力创造价值，接着是正确评价价值，最后是合理分配价值。只有全力创造价值了，才能正确评价价值，最后才能合理分配价值。

明确责任结果导向。华为的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。任正非说：“为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但是客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。2个小时可以干完的活，为什么要加班加点来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了成本，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值”，对于我们日常的管理也是这样，直接责任结果导向，要为客户创造价值，过程中尽量提高工作效率，对于不能为客户创造价值的事情，坚决不做，这也是最大的节约。

领悟华为文化的.精髓。任正非说：“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。”在这种文化的熏陶下，华为人实事求是，敢讲真话，不捂盖子；华为人“不要面子”以谦虚的态度向“放牛娃学习”；华为对各项考核评议进行公示……这对我们的管理也是很大的启示，我们的评价系统也要公开，比如绩效考核要公示出来，做的好的成为榜样，做的不好的自己改进。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

深刻理解“危机感”。从《华为的红旗到底能打多久》到《华为公司基本法》等，任正非在《华为的冬天》中说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感”。正是这种危机感，让华为一直活了下来，而且越活越好。这也应了中国的一句古话：生于忧患死于安乐。就像长跑比赛，危机感来自竞争对手的压力，危机感也来自于自我目标的达成。危机感提醒我们要比竞争对手跑的更快，最终才能超越对手、超越自我。